Plans are of little importance, but planning is essential

Winston Churchill (1874-1965)

Namenoma sem izbrala citat, ki je starejši kot velika večina strokovnjakov in teorij za projektno planiranje, a kljub temu natančno zadene bistvo planiranja. V projektnem delu namreč naravno začutimo, da je torišče upravljanja projektni plan. Kako ga naredimo, kako se sploh lotimo planiranja, iz česa je sestavljen projektni plan ... so vprašanja, ki bi se jih rada danes lotila.

Pa gremo lepo po vrsti: planiranje je proces, kjer določimo predvideno količino virov, ki jih bomo potrebovali, da zaključimo projekt. Potrebe, ki smo jih postavili na začetku projekta spremenimo v kolikor se le da natančne specifikacije. Rezultat planiranja - plan- nam bo pomagal, da bomo spremljali in kontrolirali razvoj projekta, seveda pa ga bomo morali še mnogokrat prilagoditi in spremeniti, če hočemo, da bo res koristen in uporaben.

Projektni vodja je odgovoren za pripravo projektnega plana. Zagotoviti mora, da so cilji projekta vsem jasni in nedvoumno predstavljeni. Definirati mora območje zahteve in natančno omejiti območje projekta. K sodelovanju naj povabi čim širši del projektne skupine. Vsakomur je plan bližji, ga bolj razume in z večjim žarom izvaja, če je sodeloval pri pripravi in smo njegovo mnenje in izkušnje upoštevali. Že v tej fazi poskusimo identificirati ali celo rešiti morebitne konflikte, ki bi bili v kasnejši fazi projektnega življenjskega cikla mnogo bolj obremenjujoči. Pri porabi časa bodimo seveda racionalni, a ne pozabimo, kako zelo pomembna je komunikacija v projektnem delu.

Projektni plan je skupek dokumentov, zapisov, tudi dogovorov, ki postavljajo naslednje:

• definicijo projekta,
• organizacijsko shemo,
• izhodišča za ocene rabe virov,
• urnik projekta
• pregled ocenjenih stroškov,
• načrt izogibanja tveganjem,
• opis procedur in navodil za implementacijo procesov, spisek standardov, metod in orodij, ki jih bomo uporabljali v projektu.

Seveda se izkušen projektni vodja lahko po posvetu s podporniki projekta določenim dokumentom odpove, če niso smiselni. Dobro pa je, da vsaj pomisli na to, ali jih rabi in zakaj ne. Še bolje je seveda, če jih pripravi...

Definicija projekta

Definicija projekta mora biti vsem udeleženim v procesu planiranja dobro znana in jasna. Za zapis uporabimo obliko, ki najbolj ustreza tehnologiji, ki jo uporabljamo pri svojem delu, jezik pa naj bo razumljiv vsem članom projektne skupine. Upoštevajmo vse znanje, ki se je nabralo v naši skupini: kakšni so obstoječi koncepti, preglejmo podobne že delujoče aplikacije, kakšne so funkcionalne specifikacije, kakšne so sistemske zahteve, kaj hočemo doseči...Vzpostavimo kriterije sprejemljivosti. Sproti preverjajmo, če je definicija projekta smiselna in izvedljiva.

Pri zelo tehnoloških projektih nikar ne pozabimo na člane skupine, ki imajo netehnološke naloge in cilje. Če je le mogoče, vključimo uporabnike in poiščimo njihovo potrditev.

Organizacijska shema

Če imamo možnost izbire in postavljanja nove organizacijske sheme, premislimo in zapišimo kakšna organizacija bo najbolje izpolnila cilje projekta. V vsakem primeru je pomembno to, da organizacijo projektne skupine predstavimo vsem. Vsak naj razume, kakšne zadolžitve in odgovornosti ima in kje je njegova vloga v projektni skupini.

Izhodišča za oceno rabe virov - strukturiranje

Izhajamo iz podatkov in znanja, ki smo si jih pridobili v fazi postavljanja ciljev in definicije obsega projekta. Projekt strukturiramo, ga razbijemo najprej na večje naloge in kasneje na vse manjše naloge in na koncu le še na aktivnosti. Vsaka aktivnost naj ima svoj točno določen rezultat ali izdelek.

Metoda, ki jo za to uporabimo (na primer WBS) naj nam bo v pomoč in nam pomaga poiskati elemente, na katere bi pri intuitivnem razbijanju projekta na manjše enote morda pozabili.

Zanimivo vprašanje je, katera izhodišča uporabimo za strukturiranje projekta. Odgovor je odvisen od zunanjih dejavnikov in presoje projektne skupine. Projekt lahko razdelimo npr. na komponente produkta, ki ga razvijamo, lahko ga razdelimo na funkcije, ki jih ponuja, lahko na časovne faze, v katerih bomo izvedli določene rešitve. Uporabimo lahko dejavnike okolja in razdelimo projekt po organizacijskih enotah, v katerih se bo izvajal ali stroškovnih centrih, morda tudi po zemljepisnih področjih.

Pomembno je, da na koncu razdelimo projekt na aktivnosti, ki ne bodo predolge, hkrati pa se poskusimo izogniti neracionalnemu drobljenju v čisto banalna opravila. Po izkušnjah je smiselna delitev na aktivnosti, katerih trajanje lahko omejimo na približno en teden. Za vsako aktivnost pa moramo vedeti in zapisati, kaj je njen rezultat.

Urnik projekta

Do dejanskega urnika projekta pridemo v več korakih. Najprej vsaki aktivnosti pripišimo nosilca, nato pa aktivnosti povežimo med sabo, tako da prikažemo soodvisnosti. Dobili smo tako imenovano mrežo aktivnosti.

Za vsako aktivnost določimo, katere vire potrebuje. Če so to strokovnjaki oziroma izvajalci določenih nalog, še ni potrebno, da operiramo z imeni. Navedimo le njihove kompetence. Za vsako aktivnost pa določimo, kako dolgo bo trajala. Pri oceni trajanja bodimo realni. Niso vsi programerji enako izkušeni in hitri, niso vsi stoji v enako dobro vzdrževani. Če nimamo izkušenj o trajanju določene aktivnosti, si pomagajmo z analogijami (»kako dolgo je že trajalo podobno delo v prejšnjem projektu«), strokovnimi mnenji, matematičnimi izračuni, simulacijami. Vsekakor pa ocene preverite skupaj z izkušenim osebjem in se ne vdajajte pritiskom, da mora biti projekt končan do določenega roka. Vsaka aktivnost potrebuje svoj čas in te resnice ne more nihče spremeniti.

Aktivnosti pripišemo metode, standarde, orodja, skratka okvire, ki jih mora obdržati. Pričakovane rezultate smo pa tako že določili.

Do tega trenutka je bilo delo projektnega vodje neodvisno od kakršnihkoli programskih orodij. Že večkrat sem napisala, da programska oprema za načrtovanje projektov ničesar ne naredi namesto nas, le pomaga nam. In v naslednjem koraku njihovo pomoč res potrebujemo. Uporabimo jo, da povežemo namreč posamezne aktivnosti v časovni razpored.

Dobili bomo zgolj teoretični časovni razpored, ki temelji na neomejenih virih in nerealnem koledarju. V ta razpored začnimo vnašati omejitve, dejansko razpoložljive vire. Kdo so ljudje, ki bodo v resnici izvedli določene aktivnosti, kdaj so dopusti, kdaj so prazniki, koliko naprav za izvedbo določene aktivnosti imamo na voljo, si jih lahko izposodimo, kako si jih delimo z drugimi projektnimi skupinami, moramo rezervirati določene vire, imamo možnost zamenjave, kako dolgi so dobavni roki za določeno opremo, kdaj bomo imeli na voljo denarna sredstva za nakup......to je le nekaj vprašanj, na katera si moramo odgovoriti, ko vstavljamo omejitve v časovni razpored, da bo realen.

Poiščimo kritično pot, zaporedje povezanih aktivnosti, ki traja najdlje. Ta namreč določa trajanje projekta. Določimo in poudarimo mejnike projekta. Pomembni so za vse člane projektne skupine. Ob mejnikih se posebej resno posvetimo skladju med projektom in projektnim planom in si privoščimo trenutek zmagoslavja, če nam je uspelo doseči cilj. Vsi člani projektne skupine naj začutijo, da je bilo delo dobro narejeno. V vsakem primeru bomo uporabili ta trenutek v življenju projekta za to, da bomo preverili in obnovili dokumente in načrte.

A prej dokončajmo prvi plan. Potrebujemo le še konsenz vseh vpletenih v časovni razpored, ki smo ga izdelali. Pomembno je, da se vsi strinjajo in poistovetijo s tem planom, ker ga bodo tako prav gotovo bolj vestno in motivirano izvajali.

Pregled ocenjenih stroškov

Stroške bomo lahko ocenili na podlagi podatkov in analiz, ki smo jih naredili ob pripravi urnika projekta. Zberemo in ocenimo vse stroške dela, stroške za opremo in morebitne dodatne stroške za izvedbo projekta in jih časovno tako razporedimo, da bomo lahko spremljali dejansko porabo in jo primerjali z načrtovano.

Načrt izogibanja tveganjem

Že marsikateri projekt se je klavrno končal, ker so tisti, ki so načrtovali delo mislili, da živijo v idealnem svetu. Pa žal ni tako. Obvladovanje tveganja je zelo resen aspekt upravljanja, ki se mu moramo temeljito posvetiti. Če je potrebno, pokličimo na pomoč strokovnjake, v vsakem primeru pa izdelajmo vsaj osnovno oceno tveganj v projektu in načine, kako se jim izognemo, oziroma pravočasno odpravimo posledice. Resna presoja tveganj v projektu bo po vsej verjetnosti spremenila naš projektni plan.

Opis procedur in navodil za implementacijo procesov

Temelj za ta dokument smo že postavili med tem, ko smo definirali aktivnosti. Zato je zdaj potrebno le zbrati vse procedure in navodila na enem mestu. Enako velja za spisek standardov, metod in orodij, ki jih bomo uporabljali.

Projektno planiranje ni enkratna naloga, ki bi jo izvedli le na začetku projekta. Vzdrževanje plana je stalna odgovornost in zadolžitev projektnega vodje. Voditi mora potek projekta in stalno skrbeti za usklajenost s projektnim načrtom, ne glede na to kako spremenljiv je projekt. S planom ima v rokah zelo močno orodje za predstavljanje kvantitete in kvalitete dela vse projektne skupine.

Ne glede ne to, kako se boste lotili planiranja projektov, vsaj devetim smrtnim grehom projektnega planiranja (povzeto po reviji IEEE Software) se prosim izognite:

1. Sploh ne planirate.
2. Ne upoštevate vseh projektnih aktivnosti.
3. Ne načrtujete tveganja.
4. Uporabite enak načrt za vse projekte.
5. Nekritično uporabite vnaprej pripravljene načrte.
6. Dovolite, da plan ubeži realnosti.
7. Prekmalu planirate preveč podrobno.
8. Planirate, da boste »že ujeli plan kasneje«.
9. Ničesar se niste naučili iz prejšnjih grehov planiranja.

Mag. Tanja Kocjan Stjepanovič